W swojej opinii zamieszczonej na portalu Defence24 mój poprzednik na stanowisku prezesa zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej – Wojciech Dąbrowski po dokonaniu historycznej i obecnej analizy sytuacji Grupy i jej otoczenia biznesowego postuluje wszczęcie „dyskusji strategicznej w odniesieniu do Polskiej Grupy Zbrojeniowej”. Przyczynkiem do tego mają być „najnowsze inicjatywy odnoszące się do Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony” czyli „formalne powołanie stałej współpracy strukturalnej w dziedzinie obronności (PESCO).” Konsekwencją tego ma być „ponowne określenie pożądanego miejsca PGZ w europejskim przemyśle obronnym. O należne miejsce należy również zadbać dla firm spoza Grupy PGZ.”
Generalnie trudno zaprzeczyć potrzebie dyskusji, bo bywają one z natury rzeczy dobre i pożyteczne. Zwłaszcza, gdy pojawia się nowy czynnik nieuwzględniany w dotychczasowej strategii organizacji. Jednak z uwagi na fakt, że PESCO, jak i inne działania w zakresie Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony mają charakter polityczny, to w moim przekonaniu zasadnicza strategiczna dyskusja powinna odbyć się właśnie na tym poziomie, tj. politycznym. Czyli w Ministerstwie Obrony Narodowej, na posiedzeniu Rady Ministrów czy w Parlamencie. Polska Grupa Zbrojeniowa zaś, jako organizacja biznesowa, niezmiennie powinna zmierzać w kierunku „zbudowania silnego narodowego koncernu wspierającego Ministerstwo Obrony Narodowej i sprawnie konkurującego na rynku międzynarodowym” (cytat ze strategii Grupy Kapitałowej PGZ z 2015) oraz cywilnym. Trzeba wykonać naprawdę wiele pracy, aby PGZ osiągnęła status „silnego narodowego koncernu”. Jest to o tyle ważne, że silny PGZ, jako firma pozostająca w rękach państwa, może być istotnym instrumentem politycznym w polityce międzynarodowej. Nie tylko w obszarze Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony Unii Europejskiej.
Jak wspomniałem wyżej obecnie, w perspektywie średnio i długoterminowej, jest wiele rzeczy do zrobienia w celu wzmocnienia pozycji PGZ.
W pierwszej kolejności należy dokończyć proces konsolidacji Polskiej Grupy Zbrojeniowej w kierunku operacyjnej grupy kapitałowej. W chwili obecnej ma ona charakter quasi-finansowej grupy kapitałowej co oznacza (w wielkim skrócie), że spółki z Grupy samodzielnie prowadzą swoją działalność (np. każda ze spółek niezależnie kupuje produkty i usługi, niezależnie prowadzi prace B+R, ma swoje zasady dotyczące obszaru HR, PR itd.). Właściciel zaś (tj. PGZ) nie ma formalnych i prawnych instrumentów, aby płynnie kierować Grupą jako zorganizowaną całością. Kiedy nie ma możliwości wyznaczenia wspólnego kierunku dla kilkudziesięciu podmiotów to idą one swoją drogą. Nietrudno sobie wyobrazić, że takim tworem jest niezwykle ciężko efektywnie zarządzać. Dlatego, jak już wcześniej wspomniałem, niezbędne jest zrobienie kolejnego kroku – tj. przekształcenie PGZ w operacyjną grupę kapitałową, czyli (w wielkim skrócie) przejście z niezależnie funkcjonujących kilkudziesięciu spółek pod nadzorem spółki matki PGZ S.A. w jeden organizm biznesowy, którym kierować́ będzie PGZ S.A. Jest to proces, który trwać będzie kilka lat, ale jego kontynuacja jest koniecznością. Warto nadmienić, że w formie operacyjnej grupy kapitałowej działają wszystkie liczące się koncerny zbrojeniowe świata i wyznaczony kierunek jest tylko kopią rozwiązań, które przyniosły im sukces.
Dalej – konieczne jest obniżenie kosztów działalności Grupy jako całości. Oszczędności mają na celu oferowanie tańszego sprzętu na konkurencyjnym międzynarodowym rynku zbrojeniowym oraz przeznaczenie większych środków na inwestycje i prace badawczo – rozwojowe. Zdiagnozowane zostało, że duże oszczędności mogą powstać w obszarze zakupów produktów i usług, które są realizowane przez każdą ze spółek samodzielnie. Taka struktura zakupów nie pozwalała na wykorzystanie potencjału zakupowego Grupy PGZ jako całości oraz nie daje możliwości uzyskania tańszych ofert z uwagi na wolumen nabywanych dóbr. Oczywistym jest przecież, że kupując ten sam produkt lub usługę dla kilkudziesięciu spółek możemy uzyskać dużo bardziej konkurencyjną cenę niż kupując je oddzielnie dla każdego przedsiębiorstwa. Dlatego koniecznym jest rozwijanie powołanego w 2017 r. centrum usług wspólnych dla Grupy PGZ pod nazwą Centrum Usług Biznesowych. Powstało ono na wzór podmiotów istniejących w innych państwowych grupach kapitałowych takich jak: PGNIG, Orlen a jej zadaniem miało być przejęcie procesów zakupowych dla wszystkich spółek Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Utworzenie takiej struktury zakupowej pozwala optymalizować koszty zakupów poprzez ich lepszą kontrolę i wykorzystanie potencjału zakupowego. Ponadto, w ten sposób proces zakupowy staje się bardziej przejrzysty i mniej narażony na zagrożenia korupcyjne.Jak wskazywały przygotowane szacunki, minimalne oszczędności z tytułu stworzenia systemu centralnych zakupów wynoszą 10%. Przy wydatkach Grupy na zakupy dóbr i usług sięgających 2 mld złotych, dawałoby to oszczędności minimalne rzędu 200 mln złotych rocznie.
Kolejną kwestią jest zwiększenie poziomu przychodów Grupy z eksportu i sprzedaży na rynku cywilnym (rozumianym jako klienci inni niż MON). Rozpocząć trzeba od tego (co jest rzeczą powszechnie wiadomą), że głównym klientem PGZ jest polska armia. W międzynarodowym przemyśle zbrojeniowym jest to naturalna sytuacja, albowiem największym klientem dla większości firm czy koncernów zbrojeniowych są ich rodzime siły zbrojne. Dlatego też w strategiach tych międzynarodowych podmiotów ten filar działalności istnieje zawsze, często jako najmocniejszy. Sytuacja ta zaś nie jest żadnym powodem do ujmy dla PGZ. Niemniej jednak ważne jest wzmocnienie filarów eksportowych i rynku cywilnego, aby realnie i proporcjonalnie zwiększyć przychody z nich (zamówienia z MON dla PGZ to ok. 70% przychodów). Opieranie się bowiem głównie na jednym kliencie nie jest dobrą strategią biznesową. O ile konieczność zwiększenia przychodów eksportowych jest truizmem, wielokroć dyskutowanym, analizowanym i konsekwentnie realizowanym (jak pokazuje porównanie wyników z lat 2014 – 2017 przychody eksportowe wzrosły z 351 mln zł w 2014 r. do 706 mln zł w 2017 r.). O tyle wzmocnienie pozycji na rynku cywilnym (przypominam – rozumianym jako klienci inni niż MON) nie znajdywało dotychczas powszechnego zrozumienia. A szkoda. Polska Grupa Zbrojeniowa jest przecież największym krajowym producentem sprzętu wojskowego i uzbrojenia. Produkowany przez PGZ sprzęt w wielu przypadkach może być wykorzystywany (bezpośrednio lub po odpowiedniej adaptacji) przez formacje inne niż wojsko (m.in. Policja, Straż Graniczna, Służba Więzienna, Krajowa Administracja Skarbowa), a także przez innych klientów (np. agencje ochrony). W rzeczywistości jednak po stronie potencjalnych odbiorców sprzętu produkowanego przez PGZ nie istniała ani świadomość, ani przekonanie o możliwości jego zakupu u państwowego dostawcy. Sytuacja ta uległa zasadniczej zmianie w 2017 r., kiedy rozpoczęte zostały działania w celu dotarcia do realnych i potencjalnych klientów z ofertą produktową. Kierunek ten, obok eksportu, trzeba również intensywnie rozwijać, gdyż potencjał tego rynku wart jest kilkaset milionów złotych rocznie.
Innym wielkim problemem wymagającym niezwłocznych działań jest kwestia związana z powolnym odpływem odpowiednich kadr inżynieryjno-technicznych i menedżerskich. W Grupie jest duży odsetek pracowników powyżej 60. roku życia posiadających unikalną wiedzę i doświadczenie. Brakuje jednak ich następców, tych którzy mogliby przejąć wiedzę, a następnie rozwijać ją dla dobra Grupy. Kwestia naboru odpowiednich pracowników przez wiele lat była zaniedbywana. Nie były prowadzone żadne działania, aby najzdolniejszych absolwentów kierunków technicznych szkół wyższych zachęcić do pracy w spółkach zbrojeniowych. Z tego względu wyjeżdżali oni za granicę albo poszukiwali pracy u konkurencji. Warto przy tym zaznaczyć, że w ten sposób marnowano potencjał, jaki istnieje w zakładach należących do Polskiej Grupy Zbrojeniowej. PGZ bowiem jest w chwili obecnej jedyną grupą należącą do państwa, o tak dużym potencjale produkcyjnym. W 2017 r. zostało przygotowanych szereg przedsięwzięć, które miały na celu przekształcenie kultury organizacyjnej Grupy i zbudowanie krajowego potencjału kadr inżynieryjno-technicznych i menedżerskich. Działania te obejmowały, m.in. współpracę z uczelniami wyższymi i szkołami średnimi, przede wszystkim w zakresie współtworzenia programów nauczania, współpracy w ramach umów o praktyki i staże czy programów stypendialnych etc. Celem powyższych projektów było przekształcenie PGZ w innowacyjną organizację, która będzie skutecznie zabiegała o najlepszych pracowników. Jest to działanie niezbędne, które trzeba kontynuować i rozwijać. Bez dobrych pracowników, bez troski o ich dalszych rozwój wewnątrz organizacji we współczesnym konkurencyjnym i innowacyjnym świecie Grupa nie będzie w stanie skutecznie rywalizować z konkurencją.
Powyżej, z uwagi na charakter publikacji, zarysowałem tylko najważniejsze zadania i wyzwania stojące przez organizacją jaką jest Polska Grupa Zbrojeniowa. Więcej informacji i szczegółów o niezbędnych działaniach zostało zawartych w Raporcie z działalności PGZ z lat 2016-2017 wydanym na początku 2018 r. który został wysłany do odpowiednich władz państwowych. Niemniej jednak w pełni zgadzam się z prezesem Dąbrowskim, że skala wyzwań stojących przed PGZ jest ogromna i wymagać ona będzie nie tylko wsparcia MON, ale i innych resortów. Oprócz wspominanych przez prezesa Dąbrowskiego stoczni pozostają jeszcze choćby kwestie niekontrolowanego obrotu akcjami spółek z Grupy czy konieczność przeprowadzenia działań restrukturyzacyjnych wewnątrz PGZ (łączenia spółek, likwidacje). Oczywistym jest również , że aby zarysować przyszłość Grupy dokończenia wymagają pracę nad strategiami domenowymi i handlowymi zainicjowane pod koniec 2017 r.
Dlatego, tak jak wspomniałem na wstępie – nie mam nic przeciwko dyskusjom strategicznym i analizowaniu sytuacji PGZ na rynku krajowym i zagranicznym. Zanim jednak zaczniemy kreślić daleko idące plany strategiczne dotyczące Polskiej Grupy Zbrojeniowej zadbajmy konsekwentnie o to, aby stała się ona rzeczywiście silnym narodowym koncernem. Wtedy możliwości działania będzie naprawdę wiele, bo wartościowe aktywo jest zawsze interesujące. Jeżeli skupimy się na snuciu nowych planów bez zadbania i konsekwentnego przypilnowania tego, aby PGZ wzmacniał się jako narodowy koncern, wiele z tych wymyślonych idei znów pozostanie tylko na papierze.
Na koniec zaproponowałbym, że zamiast skupiać się tylko na PGZ zacznijmy dyskutować o polskim przemyśle zbrojeniowym jako całości. Mam bowiem nieodparte wrażenie, że o Polskiej Grupie Zbrojeniowej najbardziej chcą dyskutować jej oponenci i konkurenci biznesowi (oczywiście nie dotyczy to Pana prezesa Dąbrowskiego). Wydaje się, że przeniesienie dyskusji na ten poziom spowoduje, że intencje jej uczestników będą lepiej widoczne i zrozumiałe, a sama dyskusja bardziej efektywna.
Link do artykułu: Defence24